Tutto il potere al Team

Molte aziende funzionano ancora gerarchicamente, come nell’era industriale. Oggi team auto-organizzati sarebbero più adatte ad affrontare le sfide odierne. Perché oggi le gerarchie sono obsolete e perché non esiste una soluzione organizzativa standard per tutte le aziende cerco di spiegare in questo articolo.

Frederick Winslow Taylor scrisse il libro „The Principle of Scientific Management“ nel 1911. La sua teoria afferma che la standardizzazione può ridurre la complessità, ridurre i costi, aumentare l’efficienza e quindi aumentare i profitti. Si basa sull’analisi del lavoro nelle fabbriche dell’epoca. Punto di partenza è la selezione della persona ideale per l’unità di lavoro prescelta con l’obbligo di eseguire il lavoro senza deviazioni entro i limiti di tempo predefiniti. Questa teoria si basa su una divisione del lavoro tra ideatori/controllori (normalmente manager) che analizzano, organizzano e controllano e lavoratori che svolgono sempre la stessa azione (devono eseguire non pensare).

Henry Ford ha implementato alla perfezione questa teoria con il Modello T e ha rivoluzionato così non solo la mobilità individuale ma anche la produzione industriale.

Questa era industriale oramai è terminata da tanto tempo, ma molte aziende ancora oggi basano le proprie strutture organizzative e operative sulle tesi di Taylor. Queste aziende sono orientate alla massimizzazione dell‚efficienza in un mondo prevedibile.

Oggi il nostro mondo è caratterizzato da volatilità, incertezza, complessità e ambiguità (VUCA). In questo mondo, uno stile di gestione transazionale basato su obiettivi, controllo e premi/sanzioni non è più una garanzia per il successo in futuro. Inoltre forme di organizzazione tradizionali sono spesso caratterizzate da una bassa attitudine verso l’innovazione.

Un indicazione di un’organizzazione ispirata ai principi del Taylorismo sono colloqui di lavoro, che si concentrano sull’attenta selezione del “dipendente” appropriato per la specifica unità di lavoro, trascurando cosi purtroppo l’individuo nel suo insieme, con le sue molteplici doti.

Secondo uno studio condotto da Gallup nel 2016, l’85% dei dipendenti delle aziende intervistate in tutto il mondo non comprendono più il senso del proprio lavoro e si sono mentalmente allontanati dalla propria azienda.

Se aggiungiamo a questo le nuove sfide legate alla digitalizzazione allora diventa chiaro che le aziende devono reinventarsi se vogliono continuare ad avere successo.

Una semplice rappresentazione grafica che ci aiuta a capire perché alcune azioni/comportamenti sono inadatte in certe situazioni è la Matrice Stacey del Professore di Management Ralph Douglas Stacey. Si tratta di un sistema di coordinate, che contrappone il grado di incertezza dei requisiti al grado di predeterminazione dell’approccio di soluzione. Se i requisiti sono sufficientemente chiari (mondo prevedibile del 1911), si possono applicare gli approcci deterministici tradizionali (Teoria Taylor). Nello mondo dello sviluppo software, ad esempio, viene applicato il modello waterfall con metodi tradizionali di gestione del progetto quando i requisiti sono stabili. In caso di elevata incertezza dei requisiti (volatilità, complessità, ambiguità) i metodi tradizionali non funzionano più. In queste situazioni si usano metodi Agili e del Design Thinking (vedi il Manifesto Agile).

Le aziende iniziano a rendersi conto che, in presenza di condizioni quadro sempre più complesse e imprevedibili, le strutture gerarchiche con silos funzionali limitano o addirittura impediscono la necessaria spinta all’innovazione. Team auto-organizzati e autonomi sembrano più adatti a gestire le sfide VUCA. In questi team, tutto il know-how necessario, per quanto riguarda le esigenze dei clienti e le tecnologie necessarie per l’implementazione, sono raggruppato in modo da aumentare la velocità dell’innovazione (i cicli di autorizzazione nella gerarchia vengono cosi eliminati). Il necessario prerequisito è la presenza nell’organizzazione di una cultura adatta, che accetta errori secondo il motto “trial-and-error”, e la disponibilità del team ad assumersi le proprie responsabilità. Segni di mancanza di volontà di assumersi responsabilità sono frasi dei collaboratori che iniziano con „…sì ma…“. Nella riorganizzazione si deve sempre tener conto, che non tutti i collaboratori sono disponibili ad assumersi delle responsabilità.

Se esistono più Team auto-organizzati, allora diventano fondamentali nuovi approcci gestionali che massimizzino la creatività del team, garantendo al contempo l’allineamento delle nuove iniziative con la visione, la missione e la strategia aziendale. Senza questi “confini/domini” predefiniti l’organizzazione rischia il caos con Teams che si discostano dagli obiettivi/strategie aziendali o interferiscono con le responsabilità di altre Teams.

Possibili forme organizzative che massimizzano l’iniziativa individuale e la creatività all’interno di uno scopo comune e una strategia globale sono la sociocrazia o l‘olocrazia in uso già da diverse aziende italiane e estere.

La trasformazione di un’organizzazione con una struttura tradizionale/gerarchica in una organizzazione “self-managed” corrisponde a un’inversione di marcia di 180 gradi dei valori e della cultura aziendali. Questi valori e la corrispondente cultura sono il risultato dell’intera periodo di vita dell’azienda. Di conseguenza bisogna pianificare e attuare questa trasformazione con molta attenzione e empatia. Prerequisito necessario per una trasformazione con successo è il supporto completo e assoluto di tutti i stakeholders. Le possibili fasi di attuazione potrebbero essere:

1. spiegare continuamente ai dipendenti/Management le ragioni e gli obiettivi del cambiamento
2. investire molto nella formazione (Metodi Agili e Design Thinking) e nel coaching
3. iniziare con piccole isole (singole squadre) e non cercare di cambiare immediatamente l’intera organizzazione
4. avviare il processo di cambiamento nei periodi buoni, il cambiamento „accade“ nei periodi cattivi
5. cambiare il modo di lavorare di un team può essere realizzato in pochi mesi, cambiare l’organizzazione di un’azienda medio/grande può richiedere anni, non abbiate fretta

Non esiste una soluzione unica e corretta per tutte le aziende. Ogni azienda deve trovare per se il giusto mix di forme di collaborazione tradizionali e agili adatto per assicurare il proprio successo anche in futuro.