La redditività futura di ogni azienda si basa sulla sua capacità di svilupparsi continuamente. La fase 1 della trasformazione digitale aziendale ha l’obiettivo di raggiungere l’eccellenza operativa nelle aree di business esistenti. Questa eccellenza operativa libera risorse aggiuntive, che permettono di sviluppare nuove aree di business.
L’innovazione digitale sta cambiando il mercato a un ritmo crescente in maniera esponenziale. Non considerare i vantaggi dell’innovazione tecnologica comporta il rischio di venir estromesso dal proprio mercato dalla concorrenza che riesce a sfruttare questa innovazione.
Uber e Airbnb ci hanno mostrato come l’innovazione digitale può generare nuovi vantaggi per i clienti. Con le loro nuove idee di business, hanno cambiato radicalmente i mercati esistenti.
L’innovazione digitale apre la strada a nuove opportunità, ma il fattore decisivo è sempre l’utilità per il cliente. I clienti non sono disposti a pagare solo per l’innovazione digitale se non vedono alcuna utilità concreta.
Ad esempio l’innovativo sistema telefonico satellitare Iridium, sviluppato da Motorola nel 1985, non è stato accettato dai clienti target (Management). Ha funzionato in tutto il mondo, ma purtroppo non negli edifici e nelle auto. Nel 2000 la società ha dichiarato il fallimento.
Non è neanche sempre necessario essere il primo. Tecnologie esistenti possono essere reinterpretate con nuove proposte. Ad esempio l’IPhone1 è stato presentato da Steve Jobs nel 2007, però nel 1999 NTT DoCoMo aveva già proposto un telefono cellulare con un’applicazione user-friendly per la navigazione in Internet. Apple, oltre ad elevare l’intuitività al massimo principio, insieme all’iPhone1 ha lanciato un Marketplace di APP dove chiunque potevano mettere a disposizione le proprie applicazioni.
A mio parere, il 2007 è stato la base di partenza per l’attuale ondata di digitalizzazione con:
- connettività illimitata (mobile first, indipendentemente da ora e luogo)
- disponibilità di un’enorme potenza di calcolo (cloud) a basso costo
- disponibilità dei dati (tutto produce / immagazzina dati – IOT)
Oggi più che mai, queste 3 caratteristiche sono alla base di ogni trasformazione digitale.
Partendo dalla disponibilità di nuove tecnologie, come fa l’azienda però a creare nuove offerte digitali?
Poiché l’intuizione dell’imprenditore non è sempre una guida affidabile, conviene seguire un processo strutturato. W. C. Kim e R. Mauborgne descrivono nel loro libro „The Blue Ocean as Strategy“ 6 possibili percorsi di ricerca per esplorare nuove aree di business al di fuori degli attuali confini di mercato:
- settori alternativi: un’azienda non solo compete con altre aziende nel proprio settore, ma anche con quelle di altre settori, che offrono prodotti alternativi che soddisfano gli stessi bisogni. Con questa visione in testa Cirque du Soleil ha creato nel 1984 un’esperienza circense completamente nuova. Ha combinato alcuni aspetti tipici del settore circense con altri del settore teatrale riducendo allo stesso tempo i maggiori fattori di costo di entrambi i settori.
- gruppi strategici: si tratta di segmenti di mercato con una strategia simile in termini di prezzo e prestazioni. Ad esempio, nel mercato automobilistico c’è il segmento delle auto di lusso e il segmento delle auto piccole. Si possono superare i limiti del proprio segmento considerando i fattori in base ai quali i clienti potrebbero passare da un segmento all’altro segmento.
- gruppo di acquirenti: in molti casi, gli acquirenti del prodotto non sono gli utenti finali. Questi gruppi definiscono i vantaggi del prodotto in modo diverso. Il più delle volte, ogni settore si concentra su un gruppo di acquirenti. Considerando invece tutti gruppi di acquirenti permette di ampliare la propria offerta.
- prodotti complementari: i benefici dei propri prodotti sono spesso influenzati da altri prodotti. Per definire una nuova soluzione complessiva, è necessario tenere conto di ciò che accade prima, durante e dopo l’utilizzo del proprio prodotto.
- Motivi di acquisto funzionali o emotivi:
- Settori con prodotti “emotivi” offrono spesso extra che portano a prezzi più alti senza aumentare la funzionalità. Per esempio Body Shop, operando in un settore emotivo, ha creato un novo mercato aprendo negozi di cosmetici funzionali e a basso costo.
- Settori con prodotti “funzionali” possono generare nuova domanda aggiungendo emozioni. Ad esempio, Swatch ha creato in un settore funzionale degli orologi economici una community basata su emozioni.
- Tendenze future: ogni azienda dovrebbe continuamente chiedersi come l’emergere di nuove tecnologie potrebbe cambiare i propri mercati. Per esempio Apple ha identificato la tendenza al consumo di musica individuale. Con iTunes/iPod ha legalizzato il download di musica, sostituendo cosi la piattaforma Napster, molto apprezzata dagli utenti ma illegale.
Non è possibile prevedere il futuro. Tuttavia, ogni azienda dovrebbe valutare continuamente le nuove opportunità oltre gli attuali confini di mercato. A tal fine è utile un processo strutturato e una struttura organizzativa orientata all’innovazione.
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Fonti:
- The Blue Ocean Strategy by W. Chan Kim, Renèe Mauborgne
- Ross, Jeanne W., Cynthia M. Beath, and Martin Mocker. 2019. Designed for Digital: How to Architect Your Business for Sustained Success. Cambridge, MA: MIT Press
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