Sempre più organizzazioni/aziende si rendono conto, che in un mondo VUCA caratterizzato da volatilità, incertezza, complessità e ambiguità, uno stile di leadership transazionale (fissazione di obiettivi, controllo e premi/sanzioni) è un ostacolo alla velocità dell’innovazione necessaria per la sopravvivenza dell’azienda. Inoltre, uno studio condotto da Gallup nel 2016 ha rilevato che l’85% dei dipendenti delle aziende intervistate in tutto il mondo è demotivato perché non comprende più lo scopo del proprio lavoro.
Ulteriori problemi degli attuali sistemi organizzativi sono:
– burocrazia
– processi decisionali poco chiari
– riunioni inefficienti
L’innovazione avviene in stretto contatto con il cliente. I collaboratori sono di solito più vicini al cliente che della direzione. Solo con un elevato grado di libertà e di autonomia dei collaboratori sono possibili rapidi cicli di innovazione.
In questo testo vi presento brevemente il sistema di autogestione più applicato nel mondo e vi rimando alle fonti elencate in calce per informazioni più dettagliate.
L’ olocrazia come sistema organizzativo è stata sviluppata nel 2006 dall’imprenditore Brian J. Robertson di Philadelphia (USA) nella sua società Ternary Software Corporation sulla base della sociocrazia.
L‘ olone, che è l’elemento alla base del modello, è al contempo una parte e il tutto. Come esempio esplicativo si può citare la cellula (forma vivente in sè completa), che è parte del fegato, cosi come il fegato è parte del corpo umano.
Il sistema organizzativo dell’olacrazia viene suddiviso in ruoli, che possono essere raggruppati in cerchi. Questi cerchi a loro volta sono raggruppati in cerchi più ampi, fino al cerchio completo che rappresenta l’intera organizzazione. Ogni ruolo e cerchio non è subordinato alle parti che lo sovrastano e quindi mantiene la piena autonomia e autorità. Questo assoluto potere di ogni elemento non viene delegato dalla direzione per un periodo di tempo, ma è radicato nel processo attraverso l’adozione formale della costituzione olocratica.
(https://www.holacracy.org/constitution/ )
Il potere viene attribuito ai ruoli, non alle persone alle quali viene assegnato il ruolo.
Un ruolo ha 3 elementi:
1. un compito da svolgere in completa autonomia
2. delle aree di dominio, per le quali il ruolo ha un’autorità esclusiva
3. delle responsabilità che devono essere attuate (attività ricorsive)
Se un ruolo non può più essere ricoperto da una sola persona, allora quel ruolo viene suddiviso in più ruoli e raggruppato in un cerchio. Lo scopo del cerchio è fissato dal super-cerchio. Ogni cerchio è autodeterminato e può avere esso stesso aree di dominio e responsabilità. Ogni cerchio ha un lead-link e un rep-link. Le persone che ricoprono questi 2 ruoli presenti nel sotto-cerchio e anche nel super-cerchio.
Il Lead-link (link di leadership) viene eletto dal super-cerchio per rappresentare i suoi interessi nel sotto-cerchio. Nel sotto-cerchio ha la responsabilità per definire le priorità, le strategie, le metriche e l’allocazione delle risorse. Il Lead link si fa carico anche dei ruoli e delle responsabilità non ancora assegnate nel sotto-cerchio.
Il Rep-Link (link di rappresentanza) viene eletto dai membri del sotto-cerchio e rappresenta i suoi interessi nel super-cerchio.
Inoltre, ci sono altri due ruoli importanti in ogni cerchio: il Facilitatore, che è il moderatore, e il Segretario, che redige il protocollo delle riunioni di Governance e di quelle operative (Tactical Meeting). Il Rep-Link, il Facilitatore e il Segretario vengono eletti dal cerchio nella riunione di Governance.
La Governance (lavorare sull‘organizzazione = sviluppo organizzativo) non è più responsabilità di un unico dirigente e/o gruppo di management, ma è un continuo processo di miglioramento dell’organizzazione a tutti i livelli. La governance è strettamente separata dalle operazioni (il lavoro nell’organizzazione). L’adeguamento della struttura organizzativa viene gestito nelle riunioni di governance dove vengono affrontate le tensioni segnalate dai dipendenti. Una tensione è la discrepanza percepita dai dipendenti tra la struttura effettiva (quella in essere) e la struttura richiesta (come potrebbe evolvere).
Nelle riunioni di Governance vengono:
- definiti, migliorati o eliminati ruoli/regole/responsabilità/aree di dominio nel cerchio
- definiti, migliorati o eliminati i sotto-cerchi
- eletti il Rep-Link, il Facilitatore e il Segretario tra i membri del cerchio e assegnati i ruoli
Il processo di riunione della governance è rigorosamente definito e comprende le seguenti fasi:
- check-in introduttivo
- definizione di questioni organizzative (durata, pause..)
- redazione dell’ordine del giorno (ogni partecipante può aggiungere le proprie tensioni come punti all’ordine del giorno)
- un processo decisionale integrativo per ogni tensione
- giro finale con la riflessione di tutti i partecipanti
Le decisioni organizzative importanti vengono prese nel processo decisionale integrativo, che deve seguire una rigida procedura:
- il proponente descrive la sua tensione e la proposta
- tutti possono fare domande chiarificatrici (nessuna discussione, solo domande e risposte)
- giro di reazione: ognuno può esprimere il proprio parere sulla proposta (nessuna discussione)
- il proponente può (non deve) aggiungere miglioramenti alla sua proposta (nessuna discussione)
- nel giro di obiezioni il facilitatore chiede: „Qualcuno vede qualche motivo per cui l’attuazione della proposta potrebbe danneggiarci? “Se non viene menzionata alcuna obiezione, la proposta è accettata
- Se vengono menzionate obiezioni, ogni obiezione viene esaminata per vedere se una proposta adattata risolverà la tensione del proponente (integrazione)
Il successo e l’efficienza di questo processo decisionale integrativo dipende in gran parte dalla competenza/esperienza del facilitatore.
A causa della continua evoluzione dei ruoli e delle responsabilità è inoltre assolutamente necessario disporre di un adeguato software a supporto del processo e della documentazione. È compito del segretario tenere aggiornata questa documentazione.
Brian Roberston riassume il concetto della olocrazia in „Governance of the Organization through the People for the Purpose“
Inoltre Brian Roberston spiega la differenza tra olocrazia e sociocrazia nel modo seguente: „Sociocracy is a governance method to govern people; Holacracy is not; Holacracy is a governance system for an organization around structuring the organization“
Fonti:
- Holacracy: The Revolutionary Management System that Abolishes Hierarchy, Penguin, New York 2015, ISBN 978-0-241-20585-3 by Brian J. Robertson
- https://www.holacracy.org/
Sociocracy:
https://www.sociocracy.info/
https://sociocracy30.org/
https://www.sociocracyforall.org/
Sociocracy and holacracy a very different same by Emanuele Quintarelli
Un’altro sistema organizzativo basato su self-management:
The Age of the Self Managing Organization by Doug Kirkpatrick https://www.managementexchange.com/story/colleague-letter-understanding-replacing-jobs-commitments
Digital Transformation Consulting 