La fiducia, la trasparenza e il coraggio di assumersi la responsabilità sono i presupposti per forme di organizzazione senza gerarchia

Oggi, l’innovazione è un prerequisito per la crescita continua di un’azienda.

Per aumentare la creatività dei team e liberare la spinta innovativa necessaria, si ricorre sempre più spesso a team auto-organizzati e autonomi. Ma l’evoluzione dell’organizzazione da una struttura gerarchica tradizionale a una organizzazione a gruppi di lavoro autonomi corrisponde a una svolta di 180 gradi dei valori e della cultura sottostante. Un’organizzazione gerarchia potrebbe funzionare anche senza fiducia reciproca, poiché un sistema basato su obiettivi prefissati, il loro controllo e le conseguenti ricompense/sanzioni assicura che le specifiche dei manager vengano rispettate. Tuttavia, se si vuole aumentare la capacità di innovazione dell’azienda introducendo forme di organizzazione senza gerarchia, il cambiamento deve iniziare con una discussione sui valori. Il valore centrale qui, secondo il mio parere, è la reciproca fiducia. Insieme con la fiducia, anche la trasparenza e il coraggio di assumersi delle responsabilità sono fondamentali per la creazione di gruppi di lavoro autonomi.

Per quanto riguarda la definizione di fiducia, mi riferisco al lavoro di Margit Osterloh e Antoinette Weibel (Investment Trust ISBN 978-3-409-12665-6).

Secondo Osterloh e Weibel, si è affermata la seguente definizione di fiducia:

„La fiducia è la volontà di essere vulnerabili“.

Questa semplice frase comprende 3 dimensioni:

1. colui che si fida rischia un danno
2. e fa un “salto di fede”,
3. perché ha un’aspettativa positiva, che la parte fidata non sfrutterà la situazione a suo favore.

Il fattore tempo è una componente importante per accrescere la reciproca fiducia. Il tempo permette a tutte le parti coinvolti di conoscersi meglio. Sempre secondo Osterloh e Weibel, da questa esperienza emergono 3 caratteristiche dell’aspettativa di fiducia:

1. colui che si fida si aspetta, che la parte fidata abbia le necessarie competenze professionali e sociali,
2. si aspetta, che la parte fidata abbia l’integrità di rispettare le norme concordate, anche se una violazione di norma non può essere rilevate,
3. e si aspetta benevolenza dalla parte fidata, che quest’ultima non approfitti ingiustamente della situazione.

Tutte e 3 le caratteristiche devono essere soddisfatte contemporaneamente. Più la parte fidata soddisfa le aspettative di competenza, integrità e benevolenza, maggiore è la reciproca fiducia. L’evidenza, in un certo momento, della mancanza anche di solo 1 di queste caratteristiche rischia di distruggere tutta la base di fiducia costruita anche in tempi lunghissimi.

La trasparenza vissuta con la condivisione di informazioni in modo tempestivo da parte del diretto superiore contribuisce a costruire e mantenere la fiducia reciproca. Le posizioni di leadership nelle organizzazioni gerarchiche sono spesso caratterizzate anche da un surplus informativo rispetto ai propri collaboratori. In aziende con una organizzazione basata su silos funzionali la diffusione di informazione viene ulteriormente resa difficile proprio dai confini dei silos. Tuttavia, la trasparenza può portare anche ad un aumento di incertezza e quindi a prestazioni più scarse tra collaboratori, che hanno trascorso tutta la loro vita lavorativa in strutture gerarchiche eseguendo gli ordini. Di conseguenza, la trasparenza deve essere introdotta gradualmente e con molta cautela. In un’organizzazione che considera i valori della fiducia e della trasparenza come valori a cui tendere, le informazioni su obiettivi, strategie, processi, fatti e/o canali decisionali devono essere liberamente accessibili e soprattutto corrispondenti alla realtà vissuta. In questo senso, la trasparenza è legata anche al valore dell’onestà professionale. La trasparenza va vissuta da tutti, tutti giorni e non ci possono essere eccezioni a questa regola.

Una volta definito ruoli e responsabilità dei gruppi di lavoro tutti i collaboratori sanno come possono contribuire al successo dell’azienda. Questo dà ai collaboratori la libertà di cui hanno bisogno per essere creativi e innovativi, ma anche delle concrete responsabilità. A questi gruppi di lavoro, in una fase avanzata del cambiamento organizzativo, deve essere dato pieno potere decisionale, poiché essi conoscono al meglio le esigenze dei clienti e come fare l’innovazione.

Il raggiungimento di questo obiettivo è possibile solo in una fase avanzata dello sviluppo dell’organizzazione, perché forse non tutti i collaboratori sono interessati ad assumersi delle responsabilità. Ci possono essere anche dei collaboratori interessati ad assumersi delle responsabilità ma in situazioni difficili perdono il necessario coraggio e pertanto hanno bisogno del massimo sostegno possibile in queste situazioni.

Un cambiamento organizzativo da una organizzazione basata esclusivamente su disposizioni e controllo da parte del management a una organizzazione basata sulla distribuzione effettiva del potere è un percorso lungo e difficile, poiché si tratta fondamentale di un cambiamento di valori di base. Specialmente collaboratori con una esperienza lavorativa di lunga data hanno interiorizzato il sistema di valori della loro organizzazione e avranno pertanto bisogno di un supporto particolare per aiutarli in questo cambiamento.