Il modello organizzativo integrale

Il successo economico, necessario per la sopravvivenza dell’azienda, è continuamente minato dalla pressione al cambiamento esercitata dal mercato, dalla digitalizzazione, dalla società o dal contesto normativo. In questa situazione, la direzione decide solitamente di reagire a queste sfide cercando di essere più dinamico o come si dice oggi: essere più „agile“. A livello di management dall’analisi dello stato attuale e si individua una nuova organizzazione ideale. Nel migliore dei casi, i dipendenti vengono utilizzati in questo processo come informatori. Alla fine del processo di analisi e progettazione viene presentato il nuovo organigramma, i nuovi processi e le nuove regole vengono al personale. Terminato la presentazione del progetto la Direzione si aspetta che i dipendenti adattino il loro comportamento il più rapidamente possibile ai nuovi processi e alle nuove regole. Purtroppo, spesso questo tipo di gestione del cambiamento fallisce a causa di uno tsunami di valide argomentazioni contro il progetto o anche solo semplici preoccupazioni, nonché di resistenze aperte e nascoste da parte del personale.

Questa descrizione della gestione del cambiamento, esageratamente negativa, corrisponde a una sua esperienza professionale personale?

Molti progetti di cambiamento tradizionali falliscono perché si concentrano esclusivamente sulle caratteristiche esterne e visibili dell’organizzazione, come la struttura, l’organigramma, i processi o il comportamento desiderato dal personale, trascurando gli aspetti interni e invisibili, come la cultura o la mentalità del personale.

Con lo sviluppo organizzativo integrale, Ken Wilber ha creato un modello che tiene conto delle caratteristiche visibili ma anche di quelle non visibili di un’organizzazione. Questo approccio integrale combina il livello individuale con quello collettivo del sistema e include sia i fattori interni, non documentati e invisibili, sia quelli esterni, documentati e visibili.

	INTERNO (non visibile)	ESTERNO (visibile)
INDIVIDUALE – IO	MINDSET Fattori interni individuali, come l’atteggiamento, i valori, le convinzioni e le emozioni della persona.	COMPORTAMENTO Gli aspetti esterni individuali sono il comportamento oggettivamente visibile di una persona o le sue capacità.
GRUPPO – NOI	CULTURA Gli aspetti collettivi interni all’organizzazione: valori collettivi, spirito di squadra	REGOLE & PROCESSI Gli aspetti collettivi esterni sono le regole e le linee guida scritte, i processi e l’organigramma ufficiale dell’azienda.

Le persone sono guidate dai loro valori interiori e questi influenzano il loro comportamento e i loro atteggiamenti verso le diverse forme organizzative. Tutte e 4 le aree del modello interagiscono tra loro. Un cambiamento in un’area si ripercuote sulle altre.

Un progetto di cambiamento integrale prende in considerazione tutti 4 domini, cercando di allineare i valori alla base. Solo quando i valori di tutti i 4 domini sono allineati, il cambiamento organizzativo può essere realizzato con successo.

L’allineamento dei valori nelle 4 aree inizia con l’analisi del profilo valoriale individuale del collaboratore. Questa analisi si fa riferimento alla teoria di Spiral Dynamics, che identifica le convinzioni e le motivazioni fondamentali delle persone che influenzano il comportamento, la mentalità e le decisioni. Si utilizza un questionario per determinare valori attualmente preferiti o dsiprezzati. Ne risulta anche un profilo di cambiamento individuale, che mostra le tensioni attuali e le eventuali misure già adottate. Oltre alle valutazioni individuali, viene creato anche un profilo di gruppo per avere un quadro generale del sistema di valori del gruppo. Il gruppo elabora un profilo culturale che confronta la cultura e la struttura attualmente percepite con la cultura e la struttura futura desiderata. Viene calcolato un valore tra 1 e 10 che determina la distanza/vicinanza tra la cultura e la struttura attuali e quelle future. Queste analisi forniscono quindi tutte le informazioni necessarie per poter realizzare i cambiamenti desiderati nella cultura e nella struttura di un’organizzazione.

Il lavoro di cambiamento deve anche tenere conto del fatto che ogni organizzazione è sempre una parte di un insieme più grande. Ogni decisione ha un impatto sul clima e sull’ambiente, sul contesto sociale o sull’etica aziendale. Esistono aziende che sono già adeguatamente posizionate e preparate alle sfide del mercato e della digitalizzazione e quindi non hanno bisogno di adattare ulteriormente la loro organizzazione. L’analisi culturale di cui sopra può fornire anche indicazioni in tal senso. A volte sono pero necessari cambiamenti radicali e spesso anche dolorosi. Se si vuole un cambiamento sostenibile, lo si deve realizzare insieme ai collaboratori , tenendo conto dei loro valori e delle loro idee, delle loro paure e delle loro aspettative.

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